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lunes, 7 de febrero de 2011

PLANEACIÓN ESTRATEGICA Y EL PROCESO DE MARKETING


PLANEACIÓN ESTRATEGICA

El proceso de crear y mantener una coherencia estratégica entre las metas y capacidades de la organización y sus oportunidades de marketing cambiantes. Implica definir una misión clara para la empresa, establecer objetivos de apoyo, diseñar una cartera comercial sólida y coordinar estrategias sólidas funcionales.

Muchas empresas operan sin planes formales. En las empresas nuevas, los gerentes a veces están tan ocupados que no tienen tiempo para planear. En las empresas pequeñas, muchos gerentes piensan que sólo las grandes corporaciones necesitan planes formales. En las empresas maduras, muchos gerentes aseguran que han obtenidos buenos resultados sin una planeación formal. Puede ser que estos gerentes se resistan a gastar el tiempo que toma preparar un plan por escrito, o tal vez argumenten que el mercado cambia con tanta rapidez que los planes no sirven de nada.

No obstante, la planeación formal puede rendir mucho beneficios a todo tipo de empresas, anima a la gerencia que piense sistemáticamente en el futuro, la obliga a afinar sus objetivos y políticas, permite coordinar mejore las labores de la empresa y brinda estándares de desempeño más claros para su control. Ayuda a anticipar los cambios en el entorno y responder rápidamente a ellos, así como ayuda a prepararse mejor a sucesos repentinos.

Las empresas suelen preparar planeas anuales, planeas a largo plazo y planes estratégicos.

DEFINICION DE LA MISION DE LA EMPRESA

Expresión de propósito de la organización; lo que ésta desea lograr en el entorno más amplio.

Al principio, la organización tiene un propósito o misión claros, pero con el tiempo es posible que la misión pierda claridad a medida que la organización crece, añade nuevos productos y mercados, o enfrenta nuevas condiciones en el entorno. Entonces es necesario preguntar:

  • ¿En qué negocio estamos?
  • ¿Quién es nuestro cliente?
  • ¿Qué valoran los clientes?
  • ¿Cuál debe ser nuestro negocio?




Características de las misiones:   

  • Deben ser realistas
  • No hacer la misión demasiado estrecha o demasiado amplia
  • Debe ser específica
  • Debe ser congruente con el entorno del mercado
  • La organización debe basarse en competencias distintivas
  • Deben ser motivadoras. La misión de una empresa no debe expresarse en términos de logran más ventas o utilidades; las utilidades sólo son una recompensa por haber realizado una actividad provechosa.

Un estudio reciente reveló que las empresa visionarias, establecen una menta más allá de hacer dinero.


FIJACION DE LOS OBJETIVOS Y METAS DE LA EMPRESA

La misión tiene que convertirse en objetivos detallados de apoyo para cada nivel gerencial. Cada gerente debe tener objetivos y la obligación de alcanzarlos.





DISEÑO DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

  • Cartera de negocios; el conjunto de ramos y productos que definen a la empresa.

  • Análisis de cartera de negocios actual. Herramienta con la cual la gerencia identifica y evalúa los diversos negocios que constituyen la empresa.

  • Unidad estratégica de negocios; unidad de la empresa que tiene misión y objetivos aparte y que se puede planear con independencia de los demás negocios de la empresa.

El propósito de la planeación estratégica es encontrar formas de utilizar las fortalezas de la empresa para aprovechar las oportunidades atractivas que ofrezca el entorno. Por ello, casi todos los métodos de análisis de cartera estándar evalúan las UEN según dos dimensiones importantes, que tan atractivo es el mercado y que tan fuerte es la posición. Los métodos de planeación de cartera más conocidos fue desarrollado por el Boston Consulting Group (BCG) y Enfoque de matriz General Electric.


EL ENFOQUE DE BOSTONS CONSULTING GROUP

Matriz de participación de crecimiento:
Método de planeación de cartera que evalúa las unidades estratégicas de negocios (UEN) de una empresa en términos de su traza de crecimiento de mercado y su participación relativa en el mercado. Las UEN se clasifican como estrellas, vacas de dinero, interrogaciones y perros.

 Cuatro tipos de UEN:

  • Estrella: las estrellas son ramos o productos con alto crecimiento y alta participación. Es común que las estrellaqs necesiten fuertes inversiones de dinero para financiar su rápido crecimiento. Tarde su crecimiento se frenará, y se convertirá en vacas de dinero.

  • Vacas de dinero. Las vacas de dinero son ramos o productos de bajo crecimiento y alta participación. Estas UEN establecidas, que han tenido éxito, necesitan una menor inversión para retener su participación de mercado; por tanto, producen mucho efectivo que la empresa usa para pagar sus cuentas y apoyar a otras UEN que necesitan inversión.

  • Interrogaciones. Las interrogaciones son unidades de negocios con baja participación en mercados de alto crecimiento. Estas UEN requieren mucho efectivo para mantener su participación, no digamos para incrementarla. La gerencia tiene que meditar concienzudamente para determinar que interrogaciones tratará de convertir en estrella y qué otras deben descontinuar.

  • Perros. Los perros son ramos y productos de bajo crecimiento y baja participación. Estas UEN podrían generar suficiente efectivo para mantenerse a sí mismas, pero no prometen ser fuentes de importantes de efectivo.

Los diez círculos pintados en la matriz de crecimiento/participación representan las diez UEN actuales de una empresa. La empresa tiene dos estrellas, dos vacas de dinero, tres interrogaciones y 3 perros. Las áreas de los círculos son proporcionales a las ventanas en dólares de cada UEN. Ésta empresa está en condiciones aceptables, pero no excelentes.
La empresa quiere invertir en las interrogaciones más prometedoras para convertirse en estrellas, y mantener las estrellas para que se conviertan en vacas de dinero cuando sus mercados maduren. Por fortuna la empresa tiene dos vacas de dinero de buen tamaño cuyos ingresos ayudan a financiar sus interrogaciones, estrellas y perros. La empresa deberá emprender acciones decisivas en lo tocante a sus perros y sus interrogaciones. La imagen no sería tan buena si la empresa no tuviese a sus estrellas.

Una vez clasificadas sus UEN, debe determinar que papel desempeñará cada una de ellas en el futuro.

Con el paso del tiempo, las UEN cambian su posición en la matriz de crecimiento/participación. Cada UEN tiene un ciclo de vida, muchas UEN comienzan en interrogaciones y pasan a la categoría de estrellas sin éxito. Luego, cuando el crecimiento del mercado decae, estas UEN se convierten en vacas de dinero, y finalmente desaparecen o se convierten en perros hacia el final de su ciclo de vida. La empresa necesitará añadir continuamente productos unidades nuevas para que algunos de ellos se conviertan en estrellas y, con el tiempo, en vacas de dinero que ayuden a financiar otras UEN.






EL ENFOQUE DE MATRIZ GENERAL ELECTRIC

GE introdujo una herramienta de planeación de cartera muy completa llamada matriz de planeación estratégica de negocios. Al igual que la matriz del BCG utiliza dos dimensiones; una representa el atractivo de la industria (el eje vertical)y otra representa la fuerza de la empresa en esa industria (eje horizontal). Los mejores negocios son los que se encuentran en las industrias muy atractivas donde la empresa tiene gran fuerza.

El enfoque de GE considera muchos factores además de la tasa de crecimiento del mercado para determinar el atractivo de una industria. Se emplea un índice de atractivo de la industria constituido por el tamaño de mercado, la tasa de crecimiento del mercado, el margen de utilidades de la industria, el grado de competencia, la variación por temporada y ciclicidad de la demanda, y la estructura de costos de la industria. Para nuestros fines, el atractivo de la industria se describirá como alto, mediano o bajo.

Por ejemplo, Kraft ha identificado numerosas industrias de gran atractivo; alimentos naturales, alimentos congelados de especialidad, productos para acondicionamiento físico y otros. La empresa se ha retirado de las industrias menos atractivas, como los aceites a granel y los empaques de cartón.

Para medir la fuerza del negocio, el enfoque GE usa también un índice, no uina medida simple de participación relativa en el mercado. El índice de fuerza del negocio incluye factores como la participación relativa de la empresa en el mercado, la competitividad de los precios, la calidad del producto, el conocimiento de los clientes y el mercado, la eficacia de las ventas y las ventas geográficas. Estos factores reciben un a calificación y se combina con índice de fuerza del negocio, que se puede describir como fuerte, regular o débil. Así, Kraft tiene una fuerza sustancial en los negocios de alimentos e industrias relacionadas, pero es relativamente débil en la industria de los aparatos domésticos.

La rejilla se divide en tres zonas. Las celdas con puntos que están arriba a la izquierda incluyen las UEN fuertes en las que las empresas deben invertir y crecer, las celdas con rayas diagonales contienen UEN con un atractivo general mediano. La empresa debe mantener su nivel de inversión en estas UEN. Las tres celdas con cuadros de la parte inferior derecha indican UEN poco atractivas en general. La empresa debe pensar seriamente en cosechar o deshacer de estas UEN.

Los círculos representas cuarto UEN de una empresa; las áreas de los círculos son proporcionales a los tamaños relativos de las industrias en las que estas UEN compiten. Las tajadas dentro de los círculos representan la participación de mercado de cada UEN. Así, el círculo A representa una UEN que tiene una participación de mercado el 75% en una industria de buen tamaño y muy atractiva, en la que la fuerza de negocios de la empresa es alta. El circulo B representa una UEN que tiene una participación de mercado del 50% pero la industria no es demasiado atractiva. Los círculos Cy D representan otras dos UEN de la empresa en industrias en las que su participación de mercado es pequeña y su fuerza de negocios es baja. En general las empresas deberán acrecentar A, mantener B y tomar decisiones duras respecto a qué hacer con C y D.

La gerencia también grafica las posiciones proyectadas de las UEN con y sin cambios en las estrategias. Al comparar las rejillas de negocios actuales y proyectados, la gerencia podrá identificar los principales problemas y oportunidades estratégicos que enfrenta.

PROBLEMAS EN LOS ENFOQUES DE LA MATRIZ

El método de BCG y otros métodos formales revolucionaron la planeación estratégica. Sin embargo, tales enfoques tienen limitaciones. Su implementación puede ser difícil, tardada y costosa. La gerencia podría tener problemas para definir las UEN y medir la participación en el mercado y el crecimiento. Además, estos enfoques se concentran en clasificar los negocios actuales pero no proporcionan información útil para la planeación futura.



CREACION ESTRATEGICA DE CRECIMIENTO

Además de evaluar los negocios actuales, el diseño de la cartera de negocios implica identificar los ramos y los productos que la empresa debería considerar en el futuro. Una herramienta útil para identificar las oportunidades de crecimiento es la matriz de expansión de productos/mercados.

  • Penetración del mercado. Estrategia de crecimiento de empresa que consiste en aumentar las ventas de los productos actuales en los segmentos de mercado actuales, sin modificar el producto.

  • Desarrollo del mercado. Estrategia de crecimiento de una empresa que busca identificar y desarrollar nuevos segmentos de mercado para los productos actuales de la empresa.

  • Desarrollo de productos. Estrategia de crecimiento de la empresa que consiste en ofrecer nuevos productos o modificados a segmentos de mercado actuales.

  • Diversificación. Estrategia para hacer crecer una empresa iniciando o adquiriendo negocios que están fuera de los productos o mercados actuales.


PLANEACION DE ESTRATEGIAS FUNCIONALES

El plan estratégico de una empresa establece los tipos de negocios en que la empresa participará, y sus objetivos de cada uno. Luego, dentro de cada unidad de negocios, se deberá realizar una planeación más detallada. Los principales departamentos funcionales de cada unidad – marketing, finanzas, contabilidad, compras, fabricación, sistemas de información, recursos humanos y otros- deben colaborar para alcanzar objetivos estratégicos.

EL PAPEL DE MARKETING EN LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA.

El marketing examina las necesidades del consumidor y la capacidad de la empresa para satisfacerlas; estos mismos factores guían la misión y los objetivos generales de la empresa.

El marketing proporciona información a los encargados de la planeación estratégica ayudándoles a identificar oportunidades de mercado atractivas y evaluando el potencial de la empresa para aprovecharlas.

El marketing no puede hacer esto por sí solo, puesto que el valor para los clientes y su satisfacción dependen del desempeño de otras funciones, todos los departamentos deben colaborar para proporcionar valor y satisfacciones superiores. El papel de marketing desempeña un papel integrador para asegurar que todos los departamentos trabajen con miras a esa meta.

CONFLICTO ENTRE DEPARTAMENTOS

  • Se debe a los diversos enfoques y puntos de vistas.
  • El departamento de marketing pone en vista las necesidades del consumidor y trata de coordinar y ver la factibilidad entre los departamentos.



EL PROCESO DE MARKETING

Es el proceso de analizar las oportunidades de marketing, seleccionar mercados meta, desarrollar la mezcla de marketing, administrar la labor de marketing.

La empresa identifica el mercado total, lo divide en segmentos más pequeños, selecciona los segmentos más prometedores y se concentra en servir y satisfacer esos segmentos. La empresa diseña una mezcla de marketing formada por factores bajo su control: producto, precio, plaza, promoción y ahora parking. Para encontrar la mejor mezcla de marketing y ponerla en práctica, la empresa realiza análisis, planeación, implementación y control de marketing.

CONSUMIDORES META
A quienes van dirigidos nuestros productos y/o servicios. Saber nuestro mercado meta o target, no hace que desperdiciemos tiempo, recursos y esfuerzo en las actividades de marketing y publicidad.





SEGMENTACIÓN DE MERCADOS

Dividir un mercado en grupos distintos de compradores con base en sus necesidades, características o comportamiento, y que podrán requiero productos o mezclas de marketing distintos.

Los consumidores se pueden agrupar y atender de diversas maneras como factores geográficos, psicográficos y de comportamiento.

Segmento de mercado. Grupo de consumidores que responden de forma similar a un conjunto dado de actividades de marketing.


DETERMINACION DE MERCADOS META

Proceso de evaluar que tan atractivo es cada segmento de mercado y escoger los segmentos en los que se ingresarán.

POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO

Hacer un producto ocupe un lugar claro, distintivo y deseable en relación con los productos de la competencia, en las mentes de los consumidores meta. Formular un posicionamiento competitivo para un producto y una mezcla de marketing detallada.

Hay que tener diferenciación y hacer atractivo el producto y o servicio.


ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA OBTENER VENTAJA COMPETITIVA

El diseño de estrategias de marketing competitivas inicia con un análisis exhaustivo de la competencia. La empresa compara constantemente el valor y la satisfacción de clientes que sus productos, precios, canales y promoción entregan, con los de sus competidores muy cercanos.

  • ¿QUIENES SON NUESTROS CONSUMIDORES?
  • ¿QUÉ OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS TIENEN?
  • ¿CUALES SON LOS PUNTOS DÉBILES?
  • ¿COMO REACCIONARÁN ANTE LAS DIFERENTES ESTRATEGIAS COMPETITIVAS QUE PODRÍAMOS USAR?







CREACION DE LA MEZCLA DE MARKTING (5 P´s)


Mezcla de marketing. El conjunto de herramientas tácticas de marketing controlables; producto, precio, plaza y promoción; que la empresa combina para producir la respuesta deseada en el mercado.

  • Producto: es la combinación de bienes y servicios que la empresa ofrece al mercado meta.

  • Precio: es la cantidad de dinero que los clientes deben pagar para obtener un producto.

  • Plaza: comprende las actividades de la empresa que ponen el producto a disposición de los consumidores meta.

  • Promoción: abarca actividades que combinan las ventajas del producto y convencen a los consumidores meta de comprarlo.

  • Packing o empaque: does the package sell the item,does the package have value of it's own, will the package survive until delivery?


  • Personal: People decisions are those related to customer service. 





Un programa de marketing eficaz fusión todos los elementos de la mezcla de marketing en un programa coordinar, diseñado para alcanzar los objetivos de marketing de la empresa, entregando valor a los consumidores.

ADMINISTRACIÓN DE LA LABOR DE MARKETING

La empresa quiere diseñar y llevar a la práctica la mezcla de marketing que mejor alcance sus metas en sus mercados meta. Existen 4 funciones de la dirección de marketing – análisis, planeación, implementación y control.

ANÁLISIS DE MARKETING

La administración de la función de marketing inicia con un análisis completo de la situación de la empresa. La empresa debe analizar sus mercados y su entorno de marketing para encontrar oportunidades atractivas y evitar amenazas externas; deben estudiar los puntos fuertes y débiles de la empresa; así como sus acciones de marketing actuales y potenciales, para determinar qué oportunidades pueden aprovechar mejor.

PLANEACIÓN DE MARKETING

La planeación de marketing implica decidir qué estrategias de marketing ayudarán a la empresa a alcanzar sus objetivos estratégicos generales. Se requiere de un plan detallado para cada ramo, producto o marca.

Estrategia de marketing.- La lógica de marketing con unidad de negocios para alcanzar sus objetivos de marketing.

IMPLEMENTACIÓN DE MARKETING

Proceso que convierte las estrategias y planes de marketing en acciones para alcanzar objetivos estratégicos de marketing. La implementación tiene que ver con quién, cómo, cuándo, dónde. La implementación es difícil, a menudo es más fácil idear buenas estrategias que llevarlas a la práctica. (es por eso que los ejecutivos de marketing ahora recurren cada vez más al out sourcing)

CONTROL DE MARKETING

Proceso de medir y evaluar los resultados de estrategias y planes de marketing, tomar medidas correctivas para asegurar que se alcancen los objetivos de marketing.

Control operativo. Implica cotejar el desempeño actual con el plan anual y realizar acciones correctivas si es necesario.

Control estratégico. Implica determinar si las estrategias básicas de la empresa son congruentes con sus oportunidades. Las estrategias y programas de marketing pueden volverse anticuadas en poco tiempo.
Una herramienta importante es la auditoria de marketing que es un examen exhaustivo, sistemático, independiente y periódico del entorno, objetivos, estrategias y actividades de una empresa para determinar áreas problema y oportunidades y recomendar un plan de acción que mejore el desempeño de marketing de la empresa.


Fuente: Fundamentos de Marketing. Kotler y Amstrong. Pretince Hall.

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